Como a Estrutura Organizacional influencia o sucesso de um Projeto

Antes de planear qualquer projeto, de estimar prazos ou de definir responsabilidades, já existe uma decisão tomada que vai condicionar muito daquilo que se irá fazer: a estrutura organizacional da sua empresa. A maioria dos gestores de projetos nunca pensa nisso de forma explícita ou detalhada, simplesmente tenta fazer com que o projeto funcione num contexto que foi definido antes do projeto aparecer.

Compreender como a organização está estruturada não é um exercício académico. É uma das primeiras coisas que um gestor de projetos deve fazer quando chega a uma nova organização. Porque a estrutura define, antes de mais nada, o nível de autoridade real que tem.

Embora as estruturas mais comuns sejam as híbridas, caracterizada por conter elementos de diversos tipos de estruturas, estas normalmente têm por base características dos três tipos seguintes de estruturas organizacionais: funcional, matricial e projetizada.

Estrutura funcional: o gestor de projetos como coordenador

Na estrutura funcional, a empresa está organizada por áreas de especialidade — TI, finanças, marketing, operações, etc… — e cada pessoa reporta ao seu responsável de departamento. Quando surge um projeto transversal, o gestor de projetos não tem autoridade direta sobre os recursos, apenas coordena pessoas que continuam a responder a outros.

O resultado prático é previsível: sempre que há conflito entre o projeto e o trabalho corrente do departamento, o projeto perde. A pessoa que o diretor de TI precisa hoje para resolver um problema urgente não vai estar disponível para a reunião do projeto. O prazo que a área de marketing tem para a campanha vai sobrepor-se ao entregável que era suposto estarem a preparar.

Isto não é culpa de ninguém. É a estrutura a funcionar exatamente como foi concebida — a dar prioridade à função sobre o projeto. O que o gestor de projetos precisa de entender é que, neste contexto, a sua principal ferramenta não é a autoridade formal — é a capacidade de influenciar sem autoridade, de negociar disponibilidades, e de envolver os responsáveis funcionais como aliados do projeto em vez de obstáculos.

A estrutura matricial: o modelo mais comum e o mais exigente

Muitas das organizações que têm a realização de projetos como um elemento importante na sua atividade acaba por trabalhar numa estrutura matricial. Os colaboradores têm um responsável de departamento e um gestor de projeto. Os recursos são partilhados entre operações e projetos. Como consequência, a flexibilidade é maior.

O que muitas vezes não é dito com clareza é que existem três variantes desta estrutura, e a diferença entre elas é o nível de autoridade real do gestor de projetos. Na matricial fraca, o gestor de projetos tem pouco mais do que a coordenação funcional — a autoridade está ainda muito concentrada nos departamentos. Na matricial balanceada, há uma partilha genuína de poder entre os dois eixos. Já na matricial forte, o gestor de projetos tem autoridade considerável sobre a equipa e os recursos, ainda que não seja uma estrutura puramente projetizada.

Com efeito, a tensão de ter dois responsáveis é real e recorrente. Sem regras claras sobre quem tem prioridade em cada momento, a equipa fica no meio de decisões contraditórias. O gestor de projetos que não entende onde está posicionado na matriz vai perder energia a combater conflitos que são, na verdade, sistémicos — e que só uma definição clara de papéis e de processos de escalada pode resolver.

Estrutura projetizada: autoridade total, responsabilidade total

Na estrutura projetizada, o projeto é a unidade central da organização. A equipa existe exclusivamente para aquele projeto, reporta ao gestor de projetos, e os recursos estão dedicados. Não há ambiguidade de prioridades: o projeto é a prioridade.

O lado positivo é claro: mais velocidade de decisão, menos interferências, equipas focadas. O lado menos óbvio é que a responsabilidade recai integralmente sobre o gestor de projetos. Não há departamento funcional a absorver parte dos problemas — se o projeto corre mal, é o gestor de projetos que responde. Além disso, quando o projeto termina, a equipa dispersa. Há perda de contexto, de aprendizagem acumulada, e muitas vezes incerteza sobre a continuidade das pessoas.

Este modelo funciona bem em empresas de construção, consultoria, desenvolvimento de produto — onde cada projeto é, de facto, um negócio em si mesmo. Em organizações com operações estáveis e equipas permanentes, manter uma estrutura totalmente projetizada pode, no entanto, gerar duplicação de recursos e custos difíceis de justificar.

O que fazer com esta informação

O primeiro passo é perceber, sem ilusões, qual é a estrutura em que está a trabalhar. Não a que está no organograma formal — mas a que funciona na prática. Quem decide de facto quando há conflito de prioridades? A quem é que as pessoas respondem quando estão sob pressão?

O segundo passo é adaptar a sua abordagem a essa realidade. Numa estrutura funcional, invista na relação com os responsáveis de departamento e aprenda a negociar disponibilidades antes de precisar dos recursos. Numa matricial fraca, seja mais rigoroso na documentação de compromissos e na escalada sempre que esses compromissos não forem cumpridos. Numa projetizada, deve gerir a equipa como se fosse o único responsável por tudo — porque efetivamente o é.

Nenhuma destas estruturas é intrinsecamente melhor ou pior, sendo que a estrutura tem é de estar ajustada áquilo que é a atividade principal de uma organização, isto é, se mais em projetos ou operações. O que é realmente importante e um elemento crítico de sucesso é o gestor compreender onde está inserido o seu projeto e o que pode, e não pode, esperar do sistema existente. Assim, este deverá ser um tema a analisar logo no arranque do projeto, de modo a que o seu planeamento já incorpore e considere esse contexto.